Groupthink, un grupo puede tomar decisiones malas o irracionales. Cada miembro del grupo intenta conformar su opinión a la que cree que es el consenso y el acuerdo deviene en determinada decisión que cada miembro individualmente considera desaconsejable.

Es más habitual de lo que pensamos, nos incomoda disentir, no es siempre cómodo compartir una opinión alternativa. Y sin embargo no es bueno para los resultados de nuestro equipo.

¿Cómo sentimos la presión social?

Habitualmente, en nuestros trabajos, tomamos las decisiones en grupo. Se espera que todos expresemos nuestra opinión. En una reunión puede haber urgencia, tensión… y hemos de hablar. ¿Es posible que nos limitemos a nosotros mismos? Sí, es posible. Valoramos nuestra reputación en nuestros grupos. El desacuerdo va en contra del comportamiento humano natural. Queremos ser apreciados y respetados, la disidencia puede aislarnos de los demás. Creemos que si nuestra opinión es minoritario es falsa. Y, una vez que la mayoría del grupo comparte la misma opinión, se refuerzan los efectos del pensamiento colectivo: las personas se convencen mutuamente de que la opción elegida es preferible a cualquier otra.

Presión del grupo y modificación de decisiones.

Solomon Asch ya en 1951, en Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgments realizó sus primeros experimentos acerca de la conformidad. Grupos de ocho estudiantes universitarios varones participaron en una simple tarea de percepción. En realidad, todos menos uno de los participantes eran actores, y el verdadero enfoque del estudio fue sobre cómo el participante restante reaccionaría ante el comportamiento de los actores. Un tercio de todas las respuestas fueron incorrectas y, a menudo, coincidían con la respuesta incorrecta del grupo mayoritario (es decir, los actores).

Hacer los grupos más sabios

Así, según Sunstein y Hastie, Making Dumb Groups Smarter, se producen cuatro grandes errores:

  1. Amplificamos en lugar de corregir errores individuales.
  2. Entramos en los efectos en cascada, ya que las personas siguen las declaraciones y acciones de sus predecesores.
  3. Tendemos a terminar en posiciones más extremas en línea con la predeliberación de las tendencias de los miembros («polarización de grupo»).
  4. Destacamos la información compartida a expensas de la información no compartida.

Por lo tanto es crítico en la toma de decisiones grupales asegurar que los grupos agreguen la información que sus miembros realmente tienen y no permitan que la información defectuosa y las presiones de reputación perjudiquen las mejores decisiones. Así hay seis formas de lograr ese objetivo:

  1. Silencio del líder. Los líderes a menudo promueven la autocensura expresando sus propios puntos de vista temprano y desalentando el desacuerdo.
  2. Incentivar la crítica. Si se fomenta la divulgación de la opinión desde el principio, incluso si va contra la corriente, los miembros probablemente se auto silenciarán menos.
  3. Recompensa del éxito del grupo. Es más probable que la identificación con el éxito del grupo garantice que las personas digan lo que saben, independientemente de si se ajusta a «la línea oficial».
  4. Asignación de roles. Si un grupo desea obtener la información que sus miembros poseen, se les debe decir antes de que comiencen las deliberaciones que cada uno tiene un rol diferente y relevante, o al menos una información distinta que aportar.
  5. Nombramiento de un «abogado del diablo». Un buen ejercicio es pedir a algunos miembros del grupo que actúen como «abogados del diablo», instando a una posición que sea contraria a la inclinación del grupo. Pero, cuidado con este enfoque, la disidencia auténtica y una petición artificial de  defensa de posiciones críticas son diferentes.
  6. Establecer equipos contrarios. Los «equipos rojos» son una excelente idea en muchos contextos, especialmente si intentan sinceramente encontrar errores y explotar vulnerabilidades y reciben incentivos claros para hacerlo.

«Nudging» al grupo hacia una mayor efectividad.

Koen Smets en Behavioural Economics meets Groupthink nos dice que el proceso de decisión en grupo debe diseñarse para acometer las tendencias más desfavorables. Y nos presenta algunas propuestas que se pueden utilizar para compensar los sesgos individuales y colectivos en el trabajo en grupo:

  1. Sesgo egocéntrico: si el equipo tiende a apegarse demasiado a una perspectiva interna al explorar una opción en particular, es necesario formalizar los puntos de vista de otros participantes o partes interesadas.
  2. Framing: incluso cuando se usa un análisis sólido de coste-beneficio, la interpretación de los números puede depender mucho de cómo se presentan. Es necesario hacer que la presentación de relaciones múltiples sean una parte explícita del proceso.
  3. Sesgo del coste hundido: para reducir el riesgo de que se elija una opción simplemente porque ya se han invertido muchos recursos en ella, hay que describir la opción desde un punto de vista externo.
  4. Sesgo de consenso: para contrarrestar la tendencia natural de buscar un acuerdo rápido es necesario preparar a los participantes para que piensen de manera más crítica.

Deliberación y diversidad de opiniones.

Mariano Sigman y Dan Ariely nos aportan también algunas ideas. Nos dicen que las buenas decisiones colectivas requieren dos componentes: deliberación y diversidad de opiniones. Sus experimentos sugieren un método que puede ser efectivo para equilibrar estos dos objetivos al mismo tiempo, formar pequeños grupos que converjan en una sola decisión mientras se mantiene la diversidad de opiniones porque hay muchos grupos independientes.